经验与教训（三）
三、组织指挥上有些地方欠妥
毛主席说：“军事家活动的舞台建筑在客观的物质条件上面，然而军事家凭着这个舞台，却可以导演出许多有声有色威武雄壮的活剧来。”
关角隧道是青藏铁路哈格段的重点工程，也是难点，全隧道既有1473.17米成洞米的续建工程，又有大量的复工病害处理项目，前后工序穿插零乱，参加施工单位多，兵力集中，相互干扰大，现场矛盾突出。能否取胜，关键在于要有坚强的、统一的领导，实施强有力的组织指挥，科学计划管理和科学施工。团部下大力量狠抓现场组织指挥工作，由师、团主要首长亲自挂帅，成立两个指挥组，负责全隧道布置和指挥，定期开工程会议，及时分析形势，适时调整部署。
师、团领导从1975年全面开展施工时就组成了两个工作组，由师、团长率领长期分驻两个口，和营部一起成立现场指挥部，并设立五个小组，建立了工地值班室。师工作组最多时达20人，从副总工程师、副参谋长到师长。五个小组是指挥组、政工组、调度运输组、机电组、后勤保障组，各组分工明确，各负其责，有序地工作。另外指挥部副参谋长、总工程师也经常到现场蹲点。
施工中各级领导深入现场组织指挥，发现问题，解决问题，抓住关键，突破难点，及时处理施工不同时期现场出现的主要矛盾。施工准备阶段，为了尽快投入洞内施工，争取主动，我们集中力量抓了出、入口和排水系统的施工，以及风、水、电设备的安装。复工后，我们突击平导、2号斜井的清理和进口的两个塌方处理。全面施工后，开挖是重点，尤其上下导坑和出口平导的掘进，是隧道能否全面开展快速施工的关键。在主体工程即将完成的时候，根据进口落底数量大（最高2.5米）的实际，我们及时调整兵力，实行统一指挥，由四班倒改为三大班倒的施工方案，减少干扰，按期完成了任务。在保证重点、兼顾一般的原则下，整个施工中，我们除抓了各个时期不同的重点外，同时还兼顾其他工序，尤其对复工病害的处理工作，安排力量，力争早做多做，实践证明是正确的。如：进口整体道床施工从1977年6月20日到7月15日，由洞口向里施工，根据兄弟单位技术人员的经验，整体道床能否快速施工，关键在于人行道先行。大家认识统一了，干起来既称心又顺手，最高月成洞105米，平均86.5米，完成1644米，并且保证了质量。清底固中心桩，架钢轨，支撑架，固定挂预制块，粗调，细调，灌注支撑等一系列流水作业的工序，一环扣一环，否则就不能快，反而会慢。开始出口就没有按上面方法做，而提出在水沟边上架电瓶车跑道，吃了不少苦头！为什么？师首长，师副总工程师不同意这样做！那只好让事实讲话了。从客观上讲，人力紧张，可是没有算细帐，磨刀不误砍柴工！水沟边上架电瓶车跑道既费工，又费材料（因为还要拆除），还不安全。结果电瓶车翻了，损失半箱电瓶，还差点伤人。不讲科学施工，早晚是会遭到的！事实教育了人们，大家统一了认识，集中力量，用了三天时间打浇筑了1200米人行道，整体道床工程施工进度由原来的每天70-80米提高到了162米，平均91.03米（出口整体道床从1977年6月13日—8月5日从洞里向洞外施工），尝到了甜头，共完成2367.29米，施工26天（中间因整拱停工17天）。
工作组有他有利的一面，抓重点，及时发现问题，快速解决问题，保证物资供应及时，防止偏差。应防止包办代替，听听下面的意见，要发挥两个积极性，防止下面依赖工作组，这样不利于施工。每一个工程组织的人员，应相对稳定，不能经常换，以免各个首长有各个的“绝招”，这样对施工不利。尤其隧道施工，工序调整就会影响进度。其次是在兵力使用上，应尽量避免两个团的部队在一个洞口施工，说轻了不听，说重了又不行。指挥上有矛盾时，团、营又不好协调处理。这期工程幸亏师工作组在关角隧道出口负责协调。
第二是工期问题，由于认识不足修改几次了。原来根据设计文件和剩余工程及上级指示，定于1976年9月底打通关角隧道。后来根据实际情况，清理工程增加，地质和设计图不符，又确定1977年3月底达到铺轨程度。一个计划要留有余地。当时社会上批“唯生产力论”的歪风刮到部队，对干部战士有不好的影响，只好重新改变计划，改为1977年“八一”达到铺轨程度。这是对的。认识事物只能是实践—认识—再实践—再认识，循环往复才能取得正确结论。如果工期按基建程序厘定出科学工期，就可以为国家节约很多开支。
总之，关角隧道施工有成绩，也有教训。战士在洞内施工，相当于海拔5500米进行艰苦作业（总后科研所实地测量得出的结论）。教训也是深刻的，设计不合理，未能根据现场地质情况进行设计，造成工程质量差、工效低、造价高，后患无穷，给后期工程作业带来了不必要的麻烦。
经过我们三年的艰苦奋战，关角隧道终于在1977年6月胜利贯通，在中国和世界的铁路史上谱写了壮丽的篇章！
编辑：乐在其中·
